【培訓時間】2013年04月12-13日 北京；04月19-20日廣州；05月16-17日上海；05月24-25日 深圳

 課程目的：

　　韓非子曾經說過， “人主将欲禁奸，則審合刑名者，言與事也。爲人臣者陳而言，君以其言授之事，專以其事責其功。功當其事，事當其言，則賞；功不當其事，事不當其言， 則罰。故群臣其言大而功小者則罰，非罰小功也，罰功不當名也；群臣其言小而 功大者亦罰，非不說于大功也，以爲不當名也，害甚于有大功，故罰。”

　　大概意思就是，君主要領導要辨别下屬的好壞，就讓下屬自己定目标，定了目标，實現了就獎賞，沒有實現則懲罰。但是，大大超過了自己定的目标，也處罰，因爲他故意定低了目标。這是我們祖先對考核最初的看法。韓非說起來容易，但是實際操作起來，确很難。首先，按照什麽來定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大關系，如何過濾？按照韓非的說法，目标要定的很準确才可以，但是，短期目标可以準确，有幾個企業能把年度目标定的這麽準确呢？另外，不同的下屬，定不同的目标，賞罰到一個什麽樣的程度才好？如何解決他們之間的公平問題呢？

　　關于績效與目标的話題，雖然過了幾千年，但是在我們的工作中依然存在。現實工作中，從理念的角度講，都對，但是，一旦去落實，就會遇到很多實際的問題。

問題一、運用事實評價還是運用感覺評價

　　 初一看這個問題，一般人的反應當然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經理業績的事實标準，銷售收入除了受到銷售經理自身的努力影響以外，産品質量、創新程度、交貨期等等，都會影響銷售經理銷售收入目标的實現。如果銷售收入目标一旦沒有實現，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目标沒有實現，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實标準都會遇到此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題，那麽，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運用感覺評價問題會更多，因爲不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。

　　 那麽，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？

問題二：職能部門該如何考核與評價

　　 每次培訓，這是必有學員問起來的一個問題，因爲業務部門的KPI指标，相對而言比較量化，但是職能部門很難找一些量化的指标，及時找到了，指标的可控性也很差。在很多企業裏面，經常看到用勞動生産率，人均利潤之類的KPI指标考核職能部門，如果這樣考核，那麽運氣的成分就很大了，和努力程度關聯性不大，那麽，職能部門的KPI改如何操作？

　　 如何解決關鍵業績與非關鍵業績的矛盾呢？

問題三：爲什麽員工不願意做的更好

　　 很多企業制定目标的時候，你們發現員工很多員工明明可以大大的超過公司所規定的目标，但是他絕對不會這樣做，因爲這樣做的會又兩個不利于他的後果産生：第一，今年超額實現了目标，那麽，明天會定更高的目标，實現目标的難度會大很多，第二，他做到太好，顯的别的同事就太差了，他在這個團隊内部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目标呢？

問題四：短期考核與長期考核的内容是什麽呢？

問題五：到底是員工自己定目标，還是上級給下級定目标？還是采用兩者相互結合的模式呢？？

問題六：是按照整體的業績來考核每個人，還是按照個體的業績來考核每個人？

　　總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講述績效體系的設計以及推進方式。

培訓内容：

一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題

1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；

　 以感覺爲基礎判斷還是以事實爲基礎判斷？

　 短期考核還是長期考核？

　 短期利益還是長期利益？

　 關鍵業績還是非關鍵業績？

　 績效管理如何與戰略接口？

　 KPI成績與獎金挂鈎的問題？

2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；

　 傳統文化對績效管理的影響

　 爲什麽沒有人願意做A？

　 爲什麽推行績效管理這麽困難？

3、管理基礎對推行KPI的影響

二、績效管理的方式方法

1、  模糊感覺判斷法；

2、  360°評估；

3、  強制分布法；

要不要排名？

    誰和誰排名？

    怎麽排名？

4、  關鍵業績指标考核；

三、KPI操作中的幾個基本問題

1、什麽是目标與指标

2、KPI指标的基本屬性與操作注意要點

　 爲什麽評價起來感覺很難操作——刻度問題；

　 他們爲什麽不接受這些考核指标——可控性問題

　 爲什麽考核這些指标後适得其反——行爲問題

3、在公司建立KPI體系的思路；

四、平衡計分卡

1、什麽是平衡計分卡；

2、戰略與平衡計分卡有什麽關系？——戰略與戰略地圖；

3、平衡計算分卡落實的三種方式；

五、如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指标和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？

　　如何解決這些問題呢？如何将KPI分解落實下去呢？

1、如何分解KpI——上一級指标與下級指标的關系

2、分解指标的2種基本方法

3、按照驅動因素分解KPI指标，3種基本的模式

4、按照驅動因素分解的四種方法

　 按照指标的結構分解法；

　 OAM分解法；

　 貢獻路徑圖法；

　 流程關鍵控制點法；

5、分解KPI指标的注意問題：權利對指标分解的影響、組織結構的影響、指标的沖突性等

六、指标詞典的編制

　　指标找到了就萬事大吉了？還存在什麽問題呢？爲什麽需要定義KPI，怎樣定義KPI?

1、爲什麽需要定義KPI

2、财務指标定義時，需要注意的問題；

3、非财務指标，定義時需要注意的問題；

4、誰來提供數據——自己提供，别人提供，利益相關者提供？

七、任務指标如何定義

　　職能部門的指标，有些無法量化，該如何定義？

1、  職能部門工作的特點；

2、  什麽是任務指标；

3、  難度不同的任務考核；

4、  工作量不均衡如何處理？

5、  誰來制定任務？

6、  臨時任務多如何處理？

7、  任務指标的定義模式；

八、目标值的确定

　 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超過了目标應該計多少分？沒有達到目标應該得多少分？

1、設定目标的痛苦；

2、目标訂不準怎麽辦？

3.沒有曆史數據怎麽辦？

4、競争，資源，能力對目标的影響；

5、如何讓下屬主動把目标定的最合适——聯合基法

6、長周期的目标如何分解到短周期；

九、KPI的計分方式

1、比率法；

2、層差法；

3、說明法；

十、權重的設計

1、什麽是指标的組合方式；

2、組合方式的種類；

3、設置權重的步驟與注意問題；

十一、主基二元考核法

　　關注了關鍵業績指标，非關鍵業績指标怎麽辦？不關注非關鍵業績指标是否會出問題？

　　如果全面關注關鍵業績指标和非關鍵業績指标，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績效與基礎績效的關系；

3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

十二、推行績效管理所遇到的問題與對策；

　　推行KPI不隻是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？

1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；

2、推行績效管理需要解決觀念問題；

3、推行需要解決制度與技巧問題

4、推行需要解決心态問題；

十三、績效溝通

1、計劃階段的績效溝通

2、輔導階段

3、考核階段的績效溝通

4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；