NPI（新产品导入实务）
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【承办单位】睿诚企业管理咨询有限公司（更多课程请登陆：http://www.rcwindow.com）
【培训时间】2013年12月13-14日 深圳
【收费标准】3800元/人（含培训费、午餐费、资料费、茶点费等）
【培训对象】公司与新产品项目有关的部门及成员,项目(NPI)经理,产品经理,公司技术系统的中高层管理者, 各相关职能部门经理,质量部经理,质量总监NPI经理，NPI工程师，产品技术经理、质量经理、QE工程师、项目经理、设计工程师、工艺工程师、制造工程师和其他直接参与新产品
【联系方式】0769-22001400、22001401、22001402
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课程简介：
NPI （New Product Introduction，新产品导入）是一个项目开发从开始到批量生产的整个一个体系流程的管理：时间管理，质量管理，成本管理，人力资源管理，范围管理，采购管理，风险管理以及沟通管理。从项目开始阶段的项目筛选，到业务计划，产品设计开发，产品验证，工艺开发，工艺验证直到转入批量生产和持续改NPI，通俗点说，也就是制造业项目管理。
以OEM/ODM为主的制造业中，NPI（新产品导入）一直以来是充满了困惑和风险的领域，它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的项目管理与项目经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。还有一些理解的误区，例如NPI就是汽车体系中的APQP，实际上NPI所包含的工作和APQP只是部分重叠，还有很多另外的关键工作
相当多的企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触该客户的NPI流程，漏洞频出，导致客户在前期即开始不满。
企业的NPI经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后隐患频发，救火不停。而NPI经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。
本课程是专门针对OEM/ODM制造关系中的NPI过程而开设的，目标非常明确，就是为NPI经理和公司跨部门新产品团队提供指南，所包含的内容不是通用项目管理知识，也不是泛泛而谈，是一套专门的行为，本课程基于老师在著名外资企业中9年的NPI经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术含量大，课程除主课件之外，配有辅助教程和大量实际资料，会为学员带来惊喜级的收获。
学员背景要求：有对新产品开发与制造转产或项目管理的实践经验.
特别适合行业：电子行业，研发/贸易型企业
课程目标与收获：
1、理解NPI的目的、原理、过程和方法；
2、掌握NPI的知识和技能，能有效开展NPI管理，
3、掌握NPI体系，能较好应对新产品入过程中的团队的冲突，协调问题
4、建立关注下道工序就是客户的观念，一次把产品做对做好；
5、具备应用NPI方法对现有产品和过程实施过程评估的能力，以实现产品和过程的标准化和持续改进
6、掌握NPI核心技能，做好项目管理
讲师资历介绍：丁远老师
优秀实战型讲师，中国质量协会高级会员，质量与可靠性管控资深专家，深圳质量协会特聘企业评估专家。
工作经历：
16 年汽车/电子行业工作经验，先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位，在企业管理和技术方面均有很深入的研究，在液压，热能工程方面的发明专利曾获国家奖项，在综合运用可靠性风险分析，缺陷分析，DOE试验设计来达到产品和零部件高要求方面有独到的研究，开发有独特实用的产品可靠性与质量风险分析方法，尤其注重制造公司里的可操作性，出身于制造现场，服务于制造现场。
从业领域包括汽车制造，火车制造，石油设备及自动控制，汽车零部件，精密电子如LCD/PCBA，高端消费电子等，在跨国公司的新产品项目导入、零缺陷质量控制、可靠性工程、供应链管理等方面有丰富的实践经验和成功案例。曾在公司美国和欧洲工厂接受DOE、精益生产与供应链管理训练并用于公司在国内供应商中的管控与改进项目，取得显著成果。
丁老师有9年的跨国公司NPI项目跟进经验
面向的客户和合作方主要是国际上几大整车厂和著名电子产品公司，包括福特，大众，克莱斯勒，通用汽车,戴尔,飞利浦等，所以在行业经验非常丰富，尤其是在国际汽车供应链上进行的联合技术开发，新产品导入，ODM模式等方面具有丰富的实践经验，专精于国际汽车零部件和电子产品供应链服务方面的咨询活动，并在个人经验基础上开发了产品供应资格整合咨询，现已辅导多家国内企业成功获得国际著名整车厂的零部件订单，在项目运作的过程中，从订单投标开始，到项目策划，生产线设计规划，工厂物流设计，生产现场设计，一直到通过二方认征，获得供应资格。
丁老师在飞利浦公司工作的过程中，参加了曾经由谢宁DOE实践大师凯克博特在飞利浦比利时工厂辅导组建的改善小组，该小组的一些案例曾被引用在其著作《世界级质量管理工具》中，丁老师负责推广及应用DOE到中国有关OEM工厂的质量改进中，有大量成功案例。
丁老师在七年的授课实践中，没有脱离企业一线现场服务，结合各类企业的实际辅导，开发了将各种DOE手法和质量、可靠性风险管控手段相结合的课程体系，为企业带来最大化的课程价值。
因此，在上课过程中，实战案例大都来自于顾问师在汽车零部件及电子制造行业自身工作经历中的成功经验.
丁老师培训与辅导过的典型企业：海尔，中国重型汽车集团卡车公司，中国重型汽车集团商用车公司，北方重工集团,珠海飞利浦小家电，联想移动，美资怡得乐医疗器械，美锐电子科技，北京松下电子元器件,Intel北京公司经销商群体，西门子中国总部及各事业部, 美的制冷，格力电器，深圳华为，格兰仕，KMC链业，泰科电子，航盛汽车电子，南车株机，南车时代,CROSS笔业,广东发展银行,北京九城科技, 重庆力帆摩托,联想移动，信利集团，林洋新能源，深圳航盛电子,迈柯维医疗设备, 延峰彼欧, 中航商发,比亚迪集团,柳州五菱,神州数码,许继电器,北京沃奇数据,苏尔寿泵业,深圳艾默生，美锐电子科技，德赛电池，立帆摩托，东菱电器集团，东芝复印机，深圳ITT，东莞柯尼卡/美能达，深圳三洋电机，延峰伟世通，深圳同洲电子，深圳金宝通电子等
课程内容：
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序号 |
内容 |
描述（课程中展开详细内容） |
案例及演练 |
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第一部分 |
产品项目现状分析
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l 典型公司的NPI导入流程
l 公司目前NPI流程的状况
l 现有产品进展到的步骤
l 当前遇到的问题和问题的定位 |
实际公司产品案例
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第二部分 |
NPI过程的构成 |
l NPI的几种不同的过程类型
l NPI过程的关键概念
l NPI过程中的关键行为
l NPI几大关键元素---团队,产品策划,时间节点,技术路径, 供应策划,质量控制,风险控制 |
实际公司产品
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第三部分 |
团队建设,沟通渠道建设与冲突处理
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l NPI经理的角色
l 公司如何从组织上来设置NPI机制
l 跨部门项目团队建设(关键在于整体建设)
l NPI经理如何处理与部门经理间的关系
l NPI的冲突与灾难大观(错误的认知导致的后果)
l 项目团队冲突产生的机理
l 项目团队成员行为分析
l “冲突”与“灾难”的防止
l 冲突的解决--授权机制\上诉机制与开门策略
l 冲突的解决—资源分配技巧 |
实际公司案例
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第四部分 |
NPI的产品策划 |
l 新产品的内外部沟通
l 新产品沟通的内容
l 客户质量需求分析
l 产品系统分析
l 制造可行性分析 |
实际企业案例
及演练 |
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第五部分 |
NPI的质量保证路径
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l 质量人员究竟在新产品项目中扮演什么角色?
l 质量人员在新产品诞生过程的角色
l 质量人员究竟应该怎样介入整个NPI周期
l 质量人员手中的关键节点
l 关键时间节点控制与责任规定
l 新产品质量计划
l 产品与工艺间的承接
l 质量验证与确认应如何进行？
l PPAP与FAR的跟进
l 当出现前期质量问题的时候如何处理？ |
实际企业案例
及演练 |
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第六部分 |
NPI质量技术分析与解决工具(与传统的质量工具不同) |
l design rule的明确与横向沟通
l 产品特性分析与功能界面分析
l 功能与特性的传递关系
l 产品特性分类
l 特性激发—驱动力与应力
l 功能分解
l 零部件、原材料与最终产品之间的性能界面分析
l 产品界面图与媒介分析
l 界面冲突与传递风险识别—界面分析法
l 特性识别策略 |
实际企业案例
及演练 |
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第七部分 |
从产品开发到工艺开发和工艺验证 |
l 缺陷发生源与波动源分析
l 过程三剑客的有效性(从流程图,FMEA,控制计划到作业指导书的内在对应关系)
l 关键控制点与特殊过程
l 防错、探测度与过滤能力
l 检验站设置
l 转机换型监控的重要性
l 两级过程整备状态
l 工艺水平评价技术
l FTQ(FIRST TIME QUALITY)风险点分析
l 过程固有质量风险水平预测
l 测量系统审核与过滤能力评估 |
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第八部分 |
项目风险分析工具 |
l 风险控制概述
l 风险控制循环
l 新产品导入风险分析
l FMEA的重点与普遍的误区
l 以往风险分析工具的缺陷(FMEA和FMECA的使用限制)
l 如何正确使用FMEA
l 失效与缺陷的差别与规律
l 零件固有风险分析—层次分析法
l 质量风险传递规律 |
产品实际分析 |
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第九部分 |
NPI原料供应策划 |
l 新产品项目物料需求分析
l 什么是DFSC—产品供应关系前期规划
l 关键物料与关键供应商定义
l 供应能力需求模型
l 二方供应能力验证的开展 |
实际企业案例
及演练 |
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第十部分 |
如何缩短项目周期和判定量产放行条件 |
l 建立和优化项目平台
l 精简项目周期所必需的要素
l 试产报告要包含的内容
l 试产问题的分析与解决
l LRR量产放行条件
l 量产放行时的风险控制手段 |
实际企业案例 |
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课程总结 | | 
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