员工培训是各级经理主管的份内职责，是衡量一个经理主管是否优秀的非常关键的要素,不仅如此，经理主管在其下属的培训和发展方面起着不可替代的作用。作为上司的经理主管比其他人更了解自己下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，并且常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能。人力资源部门一定要好好利用这些经理主管，可以使企业的培训工作更为顺利。

      首先，我们重新认识一下部门的经理主管在培训方面能够起到的作用：

      1．为新员工提供入司指导。当新员工入司时，给新员工做上岗前的必备业务培训，这在不少企业都在实施。另外一线经理主管要与新员工讨论工作内容、确认试用期工作目标、讲解考核的方法，并最好亲自负责提供日常公司制度、工作方法与流程方面的培训，如条件有限则需要给新员工选定一名指导员。另外人力资源部可以制订一个详细的行动监督检查表，保证直线经理能有效地实施指导；

      2．分析员工的培训需求，鼓励员工培训：人力资源部不可能了解每个人，不能细致分析，只有部门经理主管最了解自己员工需求什么培训，这个培训需求最好由部门经理主管担当；培训的最终目的是改善工作绩效，所以评估培训需求要和绩效分析结合；部门经理必须找出影响其绩效的具体原因，确定培训的真正需求，并决定是否通过培训或其他干涉措施来解决问题。如确定了需求，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训；员工培训前，经理要与培训员工沟通，让员工明确培训目的和培训目标，或其工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。

      3．经常组织部门内的辅导和交流：部门内的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工学习、留住员工方面能起到很好的效果；部门经理应针对员工工作中遇到的问题，进行辅导或组织内部研讨会交流心得，部门经理应对常见的问题进行归纳总结，并用于内部培训上。

      4．经理主管是培训效果的保障者与评价者：经理主管作为一个教练，要想法让培训效果持久，员工培训后，应对培训效果进行评估，评价对实际工作绩效的影响；培训后要与员工进行充分沟通，制定员工的改善计划，确保如何充分发挥培训的效果；即使讲师讲的内容再充实，课堂效果再好，旧习惯、旧工作方式会使员工回到工作岗位后“旧病复发”，研究也表明，如果培训后三个月内不运用培训内容，不开展数次的辅导，培训效果只能保留20%，因此经理主管要在培训后进行四到五次培训辅导，并定期评估与督促员工按改善计划改进，以确保培训效果持久，这也是外部讲师没有办法达到的。

      5．经理主管要主动培养继任者：经理主管要选出具有培养潜力的后备人才，给予他们更多的展示机会，代替自己行使部分权力，并在职业生涯规划、管理技能提升方面给予特别辅导，同时定期给予评估。现进对成功经理有一种定义是：具有最大限度地培养和利用下属的能力。这个刚好说明了一个好经理主管，必须有培养继任者的能力；不少公司已在实施，还有不少公司有明文规定：任何经理在没有培养出合格的继任者之前，是不能升迁的；在一些人员频繁流动的行业，有的公司为了防止人员突然离职，并为未来的企业发展预留空间，专门设置了副职或接班人计划；还有的公司进行经理主管岗位轮换，一来培养管理人员的管理能力，也为人员流动预先培养人才。

      要想使部门经理主管在培训员工上面有所建树，则必须先行认知培训中的误区：虽然说"部门的经理主管对培训员工完全有责任"；但是实际工作中直线经理对员工的培训并没有热情，影响培训热情的主要是来源于对培训的认知误区：

　　误区1． 为竞争对手培养人才：不少企业经理甚至企业老板认为：如果员工培训之后，员工技能提升，反而会被竞争对手挖角，造成人才流失，既花了钱，耽误了工作，还为竞争对手培养了人才，岂不冤枉？特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足，更担心培训使员工掌握技术后，会向企业提过高条件，企业不能满足时会跳槽而去。事实上，如果员工缺乏培训，质量事故频繁发生、工作效率低下、成本居高不下，同样会使企业花冤枉钱，而且往往花得更多，只不过花得不是那么显山露水而已。另一方面，不培训员工并不能阻碍员工跳槽，特别有人才或有潜力的员工，对员工如心存戒心，不舍得在人才发展上投入，他们会认为没有发展，更会加速他们离开公司，现代企业的竞争非常残酷：要么学习和发展，要么死亡。

　　误区2．培训员工是自找麻烦。不少经理认为如果下属见广识多了，自己的权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了；下属的才能不但不会掩盖主管的才能，只会让你的上级更信服你的管理才能；作为经理主管，拥有领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更重要；特别是对技术出身的经理主管，这一点就更为重要；相反的如果你不培训员工，手下是一帮庸才，什么事都要亲力而为，不仅经理自己辛苦，部门的业绩肯定同样受到影响，最终的结果是经理的饭碗会丢得更快。

　　误区3．培训员工太浪费时间：有的经理抱怨：订单那么多，还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？有的经理认为：我手头上的事太多，哪有精力培训下属？还有的经理这样说：培训也非一日之功，以后再说吧……等等的观点，俗话讲的好：磨刀不误砍柴工，一样的道理，培训不是浪费时间，而是一种投资，通过培训如果员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍，可以节约更多的时间。

　　误区4．优秀员工不需要培训：不少经理认为：绩效不好，需要培训；现成下属的绩效很好，还需要什么培训？员工现在做得好，并不意味着将来做得好，而培训正是为不断发展变化的明天做准备的；对绩效好的员工提供发展性质的培训，是对他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一步，更会使他们认为公司有前途而留下来，不少世界级企业培训员工都为三到四年后的需求进行培训规划。

　　误区5．培训是员工的一种福利：培训是为完成组织目标而采取的激励诱因，而不应看成是给与员工的恩惠。对希望办成"百年老店"的公司而言，培训不仅是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作条件。

    克服培训观念上的几点误区，有助于提高部门经理的培训热情，但要想有好的培训效果，还需采用良好的培训措施和方法：

　　1．经理自身首先需要不断的学习和培训。造就一支强大的职业经理队伍，是许多公司的追求目标；经理主管在培训下属的过程中，首先需要培训自我。营造组织的学习氛围，应先从经理开始。

　　2．采取多种培训方式。相对于人力资源部，直线经理更容易采取灵活的培训方法。除了常用的授课法以外，主题讨论会、读书会、头脑风暴法、网上交流、视听教育法、角色演练法、面谈咨询法、工作现场训练法等等，都可以在部门培训中有针对性地采用。培训的形式不一定规范，重要的是能把大家的学习热情调动起来。对员工而言，能够碰到一个真正对下属言传身教并给予表现机会的上司，确是个人择业中的一大幸事，也是影响去留的一大因素。

      3．激发直线经理的培训热情。有的公司把经理人员对下属的培训和辅导情况纳入年度绩效考核之内，作为经理人员必需的工作和必备的能力。有的公司设立了优秀教练奖，以鼓励在培训下属方面做出表率的经理。下属对上司在培训方面有考核权。有的公司设立了内部讲师制度，鼓励经理首先带头申请内部讲师资格，既促使他们自我学习，又有利于对下属的培养。对公司的内部讲师，公司提供诸如备课假期、旅游、优先获得外部培训机会、优先使用公司资源等激励措施。

      如果部门的经理主管能够积极投入到对部属的培训中，相信企业的培训工作必会大有起色！
      文章来源：睿诚咨询