在问题分析的课堂讨论活动中，常见到小组提出的问题是：部门协作意识不强、员工工作积极性不高、执行力不强。这一类问题初看上去是态度问题，经过深入讨论，最后会界定为行为问题。在管理工作中，态度从来不能作为问题。

态度是关于人的问题，行为是关于目标的问题。如果人是错误的，讨论问题解决是没有意义的。故障发生后，假设态度没有问题，假设行为有问题，可以强化人性善的成分，弱化人性恶的成分，最终导致问题改善。

如果态度作为了问题——

问题就变得非常严重，压力变大，思想消极。如果对人的态度作出了敌对的假设，就是否定了所有的行为积极的可能。

焦点转移到对人的思想的批斗。批斗人的思想，往往会作出毁灭性的打击，把人的恶性激发出来，让被管理对象奋起捍卫自己的立场。如果管理陷入了辩论，不但无法证明，而且产生不了实际效果。所谓空谈误国，实干兴邦，企业不是因为思想如何积极产生结果，而是要实在地行为。

态度无法控制，无法操作。至今为止，控制人的思想的方法非常少，几千年来，控制思想只能两败俱伤，两手空空。

如果排除了态度的问题——

问题就变得可能解决。人们解决看得见的行为问题的时候，会变得更加乐观、积极向上。

焦点转移到对行为的量化管理。流程的管理、多方的行为协议避免了安全感的威胁，大家都可以妥协，只要利益得到维护，一切都是可以商量的。当员工感受到自己的安全感，才会有欲望进行更高层次的追求。

行为可以控制，更容易得到管理成果。成员会积极去寻求解决方法，去关注事实、信息、数据，而不是去作主观推测。人们无法在态度上达成一致，但更容易在事实上达成一致。

把问题归结到对方的态度不好，是解决问题的一种投机取巧的方法。虽然说出来很容易，看上去简单，但容易打击士气，聚焦政治斗争，忽视人的积极可能，导致解决问题难度的倍增。

即使你最后万不得已，还是定义到“不愿意、不喜欢”的问题上，还是要千方百计转换为“不会、不知道”的行为问题，要死死地转换，别无他途。

定位态度问题，让人绝望，定位行为问题，让人乐观。 

故“部门协作意识不强”，讨论的方案可能界定部门之间的职责；“员工积极性不高”，最后的问题是工作辅导和人-岗匹配机制；“员工执行力不强”问题，最后的讨论方案可能是员工与管理者之间的目标传达反馈机制完善。